OD：组织发展，一个是组织，一个是发展。
什么是组织？
组织：为了实现一个共同目标聚焦到一起的一群有血有肉的团队。
系统性：组织是一个系统，具有系统所具有的一切特性，最主要的特性就是联动性和系统“熵”性。
目标性：组织具有一个共同的目标，没有共同目标的一群人叫群体，不能称之为组织，更加不是一个团队。
人性：组织是由一个个有血有肉的个体组成的，个人有人性，人性有阳光，也有阴暗，组织也有组织的人性面。
组织发展怎么理解？对于一个组织来说，发展意味着什么？
第一，目标性：发展意味着组织的目标清晰，大家的目标一致。
这里的目标是指公司的业务目标，以实现公司业务目标为目的。
如何判断业务目标是否正确？
这里涉及到三个问题。
使命：业务目标正确与否取决于你服务的客户是谁？
为什么是你来做这家企业，这家企业存在的价值和意义是什么，解决企业存在的“为什么”。
愿景：你能提供什么价值？
为了实现我们存在的价值和意义，我们十年内/二十年内要达成什么目标，展现在我们每个人眼前的一副画卷长什么样子？
战略：外界环境允许你提供什么价值？
仰望天空，也需要脚踏实地，临在当下，我们今年的业务目标是什么？
很多企业墙上都挂着公司的使命，愿景和战略目标，可是，只有老板一个人摇旗呐喊，下面的员工却面面相觑……
这是为什么？
有两个原因：
第一：使命，愿景和战略是老板定的，只能感动自己，无法激励团队。
第二：只有目标，没有分解，如何实现，一概不知。
我们需要将“业务目标正确”这句话变成可落地的管理。
如何建构使命愿景，如何制定战略目标，如何规划战略布局等等，这是一张业务分解的大图，只有通过这样层层分解，才能达到目标的正确，目标理解的一致和清晰。
总之，OD，组织发展的第一要务是承接业务，目标对齐；OD要懂商业，懂战略；拆解目标，搭场子，上下互动做对齐！
第二，人性：管理者需要看到个体的人性，更要看到组织的人性。关注组织的人性面才是组织发展的落地根基。
先来说说个体的人性。人性有阳光，也有阴暗。但是对于个体来说，所有人性的展现最终都是为了求生存。
物质需求是最基本的生存需要，基本生活需求无法满足的时候，请你不要给我谈理想！
希望被人尊重，被关注，被爱，也是为了生存，因为被孤立，被否定，就意味着生存几率的极大下降；如何赢得别人的尊重，如何被人关注，对于个体来说，我们需要塑造符合社会期望的形象，爱别人，关注别人，别人才会爱你，关注你。
不同人性特质的个体构成了组织，这时组织就会有自身的价值观和底层假设，这种价值观和假设来自于个体，但是又不同于个体；
个体能被组织影响的底层原因还是来自于求组织的认同和接纳，在组织中生存下来；而组织的力量和威力来自于组织过往历史的沉淀和教训，或者失败或者成功。
总之，组织发展，需要统一组织的共同认知，需要设计落地的组织架构，薪酬福利制度，绩效管理制度，流程机制，打造职业发展路径，任职资格体系等等，但是更重要的是在这些制度和机制设计的背后有对个体人性和组织人性面的思考。
对OD同学来说，软硬两手抓，硬的方面，会做机制，做制度，软的方面，懂人性，懂组织，会做设计！
第三，系统性：组织发展要有系统观，系统具有联动和熵增的特点。
所谓系统观，不仅要向内看，将组织看成一个系统，更要往外看，把业务看成一个系统。
将业务看成一个系统就是要看市场，看客户，看现在，看未来，没有业务的视角，无法判断组织视角是否正确。
关于熵增：对于组织发展来说，如何减少熵增？
第一，让人动起来，再次强调-轮岗很重要。
第二，赶紧建人才梯队，当你的核心岗位有人可接的时候，你才敢让组织动起来。
第三，无目标，没方向；无考核，没压力。
第四，企业不是慈善单位，心慈不代表手不可以快！
总之，组织发展是一个系统性的工作，需要有思考力，格局和视野。
03
搞清楚了什么是组织和发展，自然引申出OD的定位：接未来-促变革-建机制-做设计。
接未来：
1、看得见未来：看到组织的使命和愿景，也可以帮组织一起共建使命和愿景；
2、接得住未来：懂战略目标，也可以和业务一起做战略目标，战略布局，战略路径和关键战役的拆解
促变革：
如果说接未来是看得到标准和方向，促变革就是聚一群人走向目标和未来，是接未来的术。
变革的成功需要做好以下工作：
1、involve所有利益相关者，共识的过程比执行结果的下达更重要
2、盘点组织内部政治形势，政治敏锐度是变革过程中“鞋底的那一粒沙”。
3、变革过程的设计更重要，让组织自愿推进变革，而不是老板要这样的变革
做到这一点需要经历三个阶段：
一 、利用团队的力量
1、解冻：打破旧行为的平衡，让大家意识到原来行为的无效和阻碍作用
2、改变：共识推进改革进行，有效的行为方式什么？
3、再冻结：促成每一个新行为产生积极的影响，取得成功的小胜利，不断强化新的行为，从而形成新的组织心智。
二、建机制：
无规矩，不方圆。变革中，组织发展中核心的管理动作要有据可循，有法可依，所以，你需要设计制度和机制。
包含：
组织管理机制；岗位职级体系；任职资格体系；全面绩效管理体系；组织文化管理体系。
三、做设计：
每一步变革过程的规划，每一个制度背后都要思考个体感受和组织感受，有人性面的考虑，这叫做设计。
这里更强调的是重视组织看不到的内在力量，组织的内在力量包含了组织中的阴暗面，也包含了组织积极正向的能量。
组织行为学，组织心理学，管理心理学，应该是OD的基础学科。不懂组织和个体的人性面，做出来的制度是缺少灵魂的。
04
组织中离着战略最近，最直接接触老板的是HR老大，也就是HRD或HRVP，所以，组织发展（OD）这个职能应该是HRVP或HRD的必备专业技能。
很多公司招聘OD总监，如果一个OD总监上面还有一个不懂OD，又不想或者不敢放权的HRD，考虑到组织汇报关系，组织文化影响，这个OD总监可能最多能做到建机制和做设计，不一定可以接得住未来，促得了变革。
OD在一个组织里面一定需要政治权力，否则就是瞎扯！
市场上对OD的定位也是出现了很多声音，希望这篇文章可以帮助你，在清楚理解组织，组织发展的基础上，结合公司实际的HR架构，结合自个的职业发展规划，对OD有更深入的认知。
总结了一份OD需要具备的能力给你 :
1、商业视角，战略高度：懂商业，懂业务
2、组织视角，系统深度：懂组织，懂系统
3、人性视角，场域温度：懂他人，懂自己
如何做一个具有核心竞争力的OD管理者？返回搜狐，查看更多